2005年10月26日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

　　转型时期的人力资源开发和管理对众多组织机构的管理者来说，都是一道不容回避的难题。

　　我们既有战略管理层面上的高端管理人才的短缺，也有操作层面上的高级技工的短缺，还有基本的员工“职业化不足”带来的问题。有人才培养与使用脱节的问题，也有人才不能得尽其用的问题。不同层面的问题交织在一起。

　　有管理咨询人士通过比较观察得出这样一个结论：在人力资源领域，一般的企业与优秀企业的一个重要差距在于这些企业里一些基础的问题没有解决好。如果把基本的问题做好，组织的效率就会大大提升。

　　试举一例。

　　我国著名企业家刘永行曾讲过这样一件事。同是每天处理小麦能力是1500吨的面粉企业，在甲地需要聘用五六十个员工。到乙地，同样的企业规模，却需要100多人。这是怎么回事儿呢？是乙地设备不如甲地吗？

　　乙地的厂设备全套进口，比对方还要先进。管理人员都是一样的。那么，同样的设备、同样的管理层，为什么工地的面粉厂就要聘用更多的人呢？

　　厂方回答很含蓄：因为乙地员工“做事不到位”。

　　“不到位”，是指大多数人工作不够认真负责，不能严格按照工作要求去完成任务，或是觉得自己的事情做得差不多了就够了。而甲地的员工不仅能够严格遵守工作制度，十分认真敬业，而且手脚不停，手头的工作做完就一定安排有别的事情做，一专多能。

　　员工做事不到位，看似小事，但是就是这样一个基础性的问题，却会带来人力效率上的低下和战略目标实施过程中的偏差。

　　我们知道，人力效率上的差距并不是简单的相加和相减的关系，而是相乘的关系。也就是说，每个人的那么一点点差距，造成了组织机构之间的巨大落差。

　　“做事不到位”，是“职业化不足”的典型表现，即不能严格按照自己所从事的职业的要求进行工作，其原因不外乎以下几个方面。

　　首先是基础性制度尤其是基础性管理制度的缺失。员工缺乏行事准则，从上班时的着装到工作中的执行程序，都缺乏严格的标准，随意性太大。这是低级错误出现的重要原因。这与转型时期的特点有关。

　　过去，一些职业领域比较缺乏职业标准的设计和要求，对具体的岗位也没有经过科学论证和详细的描述。同时，管理者这方面的知识不足，岗位设置本身就不合理的情况并不鲜见。随着市场化程度的加深和专业分工的要求日益突显，新职业大量涌现，市场竞争加剧，职业化才逐渐提上了日程。

　　二是在工作标准等方面进行了详尽的制度设计，但难以执行。尤其是处罚与淘汰的难以落实。这里面又分两种情况。

　　一种是制度设计本身不够科学。

　　没有引入专业力量，也缺乏充分的调查与讨论。制度是一种导向，要避免一种让敬业者、让老实人“吃亏”的制度导向，否则有失公平的随意性设计加上简单化的评判方式会造成制度本身缺乏应有的权威与可操作性，甚至造成人才质量信号的扭曲，比如员工的工作业绩不能反映他的贡献，制度自然起不到应有的激励作用和惩罚作用。

　　第二种情况是制度设计本身并没有太大的问题，但由于缺乏强力推行而贯彻不下去。

　　这一方面需要通过有效的组织文化传播，让组织的战略与文化深入到每一个员工，让每一个组织中的人都明白无误地了解组织的评判标准，另一方面需要大量培训。

　　笔者曾请教一位在中式快餐业几经沉浮的企业家，为什么同样的人在外资快餐店就变得更加勤快，也更敬业。对方回答说，除了管理水平的差距，另一个重要原因是我们在员工培训上存在差距，对培训不够重视，培训设计过于简单化，没有达到应有的目的。

　　此外，强力推进制度的执行是任何制度得以确立的关键，因为实际上，自律常常始于他律。

　　当然，人力资源管理的真正难题在于灵活把握严格管理与保护员工自由创造性之间的尺度。

　　目前，我们面临的竞争是一个全球化场域中的竞争，全球化在某种程度上意味着发展不同步的竞技者走到了同一标准的竞技场上。

　　我们需要清醒面对，把不同层次的问题分开；我们必须主动改变，从最基础的层面开始。