2005年04月26日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

　　优秀的营销经理首先必须具备发现问题的能力，然后才谈得上具体的管理。

　　销售经理作为一个企业发展的“排头兵”，直接面对市场一线，处于市场与企业、企业与员工之间信息沟通的中间环节，不仅起着传达总部信息、反馈员工意见和市场信息的作用，还必须深刻领会总部的指令并灵活地加以执行，可谓责任重大。

　　A化妆品公司的某市分公司销售情况一直不是很理想，究其主要原因是没有一个优秀的领军人物，导致市场管理混乱，业绩不佳。于是公司总部不惜重金从竞争对手那里挖来一位销售经理——C君。

　　C君是营销专业科班出身，又在市场一线打拼多年，刚来公司没几天就找到了影响公司业绩的几大因素：第一，销售部与其他部门的沟通不畅，使得资源整合不利，信息不能及时反馈给公司，形成销售部门孤军奋战的局势；第二，市场管理混乱，所有业务人员象无头苍蝇一样，没有统一的管理；第三，人才流失给企业进一步扩大市场份额带来的压力。

　　按照常理，应是“新官上任三把火”，但C君接手销售部后，则是轻轻地燃起了无数把小火，一手抓市场，一手抓管理，针对企业所面临的问题逐一进行解决，使得A公司短短半年内便在东北市场迅速崛起。

　　待C君进入实际的工作状态后，发现销售部的实际情况比他的初步判断还要糟糕：十二名业务员在市场上东扎一头，西撞一下，根本就没有明确的市场细分。这种情况下，不但影响整个团队的销售业绩，而且不利于团队的团结，经常因为争抢同一客户而引起内部纠纷。原有的一名销售主管每天忙着协调、分单、报表等工作，基本上无暇顾及市场的考察与监督，长期混乱的工作状态让这些曾经骁勇善战的业务精英一点工作的热情都没有，有的正在等待合适的跳槽机会，形势十分严峻。C君为了尽快解决销售部的问题，实行了一系列内部改革：

　　明确职责，让适当的人做适合的事

　　经过了解，C君发现这名销售主管原来是一名业绩很好的业务员，其主要特长是善于沟通，C君根据其特点将这名销售主管提升为销售部副经理，主要职责是与公司其他部门协调沟通。从销售主管提升到部门副经理之后，其干劲倍增，首先与人事部协调，解决了业务员的交通补助和误餐补助问题，让员工的积极性提高了很多；其次，把市场反馈的产品定位偏差问题报告给企划部，企划部则及时修正定位偏差，让公司产品信息更有效地传达给目标客户。

　　随后C君将其他业务员分成四大业务小组。第一小组，全面负责市内二批业务，由1名业务员组成；第二小组，负责周边县市及郊区的批发业务，由2名业务员组成；第三小组，负责市内大卖场业务，由3名业务员组成；第四小组，负责市内商超业务，由5名业务员组成。

　　在此基础上，又新招聘了一名销售部文员，负责接听电话，并配合销售部副经理进行配单报表等工作。而C君则亲自担任市场督导一职，检验所有员工的工作成果。

　　理顺业务模式，让工作更有序

　　有了明确的分工，大家的工作目标已经开始明朗，C君紧接着对具体工作方法实施了改进，明确对业务员提出了“两保”、“三先”、“四定”的业务模式。

　　“两保” 旨在保证商家利益，建立长期的合作关系。其主要内容一是保证到期无条件换货；二是保证商家单品利润，并在完成一定销售额后给予相应的奖励。

　　“三先” 旨在提高服务质量，在激烈的市场竞争中争得先机。C君要求业务员无论是面对新客户，还是老客户，都要做到进门先问好，以给客户留下良好的印象，客户在销售产品的时候会自然就会因为感情因素主动推介公司的产品。其余“两先”分别为定货先送到和有促销活动先通知（并及时把促销品送到客户那里）。在这“三先”模式中，最难完成的工作是定货先送到，因为需要配送部门的积极配合。这时，销售部副经理就起到了很大的作用，说服了配送部门的经理，让配送部加班加点保证货物的及时送达。有些小店的进货量很小，业务员就不辞辛苦地用自行车送货。正是公司每一个员工的努力，让A公司在该市拥有了最讲信誉、送货最及时公司的称号。

　　“四定” 即定时、定人、定线、定车。C君要求所有业务员对客户要进行定时回访，避免缺货情况的发生。至于定人、定线原则，一是考虑到客户服务的长期性，二是因为固定的业务员对自己所辖区域情况比较熟悉，不会花费冤枉钱跑冤枉路，大大提高了员工的日常工作效率。而定车则是为了能够保证货物的及时送达。当然，固定的车辆也要坚持定线原则。

　　建立新机制，保留人才

　　虽然通过以上人员及业务模式的调整，解决了产品销售不良的情况，但接踵而来的问题就是进一步扩大市场份额，增强公司在市场上的竞争力。要完成这项任务就要有高素质的营销团队。由于公司发展状况不是很理想，以及公司没有很好的晋升、激励等管理制度，公司很大一部分优秀的员工早已纷纷跳槽到别的公司。针对这一情况，C君从四方面着手，完善了公司的管理机制，从而提高了员工工作的热情，为公司进一步的目标奠定了坚实的基础。

　　完善考勤制度，实施人性化管理：以前员工工作没有头绪，很少有休息日，导致员工怨声载道，工作效率也很低。C君则通过“多背一”的工作机制来完善日常销售工作中的不足，解决了员工休息的问题。“多背一”机制即：一名销售人员休假，必须提前安排好休假当天的工作，未尽事宜由公司其他员工帮助解决。这种机制不但增加了员工个人的积极性，还增强了员工之间的团队协作意识，取得了一箭双雕的效果。

　　人人可以做主管：C君考虑到随着业务的不断增长，有些小组需要设立有主管来进行管理，同时为了更好地挖掘人才，以备公司长足发展，便重新制定了部门晋升制度。在新的制度下，只要工作努力，人人都有机会晋升为小组主管。主管的提升要有三方面标准：第一，销售业绩。在小组里面销售业绩可以不是最好的，但必须名列前茅，并且比较稳定；第二，综合素质。包括仪表、知识、思想道德、业务知识、再学习能力与协调能力等；第三，员工的认可（度）。这样有利于主管日后的管理工作。

　　有效激励是对员工价值的认可：为了更好地激励员工，C君特在公司会议室挂了一面黑板，把所有销售人员当日当月的业绩统计表公开，并设立了“3+3+1”奖项，即连续3个星期的销售冠军给予奖金XXX元；连续3个月的销售冠军给予奖金XXX元；连续1年12个月的销售冠军给予奖金XXX元。通过以上措施，使公司员工多劳者多得，增加了所有员工的竞争意识，也让员工认识到了自己的价值所在。

　　培训让员工有希望：C君定期为员工讲授市场营销、产品及行业发展状况等知识，而且不定期聘请知名专家来进行培训，大大提高了员工的业务技巧及工作热情，同时也为公司培养了一支强悍的市场生力军。

　　至此，C君所在分公司的销售业绩与日俱增，再加上C君所带领的这支强悍的队伍，一举拿下了公司的年度最佳销售经理奖和最佳团队奖。从以上案例可以得出这样的结论：优秀的营销经理首先必须具备发现问题的能力，然后才谈得上具体的管理。