2005年11月25日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

    面对CEO，人人都有几分敬畏。他手中所握的权力、令人无法企及的高薪以及身为“一把手”的威严，都足以让人心生敬畏！

    糟糕的是，没有多少CEO真正擅长于自己的工作。事实上，他们当中只有少数人称得上是称职的CEO.很多CEO甚至不知道自己应该做什么，不能圆满地履行自己的职责。其实，CEO的工作内容很简单，只不过，要圆满完成却不简单。

    职责：CEO该做四件事

    CEO的职责包括了一切事务，尤其是在初创企业。CEO要为企业的成败负责。企业的运营、市场营销、销售、战略、财务、文化、人力资源、公关等等，都需要CEO一肩挑。

    CEO的首要任务是什么？——制定企业战略与公司愿景。高级管理团队能帮助CEO制定企业的战略，投资者能帮助CEO审批商业计划可行与否。但是，企业的发展方向最终还是由CEO来定。公司将进入哪些市场？迎战哪些竞争对手？推出哪些产品线？如何使公司与众不同？CEO要决定公司的财务预算怎么做；CEO要打造公司与别的企业的伙伴关系；CEO还要聘请一个团队掌控企业的发展之舵。

    CEO的第二个任务是打造企业文化。工作是由人来完成的，而文化会极大地影响人的行为。一个糟糕的工作场所会令高绩效的员工避之唯恐不及。毕竟，他们可以择良木而栖。一个好的工作场所能够吸引并且留住出色的员工。

    文化形成的方式有很多种，但是其基调是由CEO来确定的。他的每一次作为或者不作为，都在传递有关企业文化的信息。他的着装体现出公司的工作环境有多正式；他和谁说话显示出谁重要、谁不重要；他对待错误的方式，反映出他对待冒险的态度。他解雇谁，容忍什么，奖励什么，他的所有这些动作都会极大地影响企业的文化。

    有一个项目团队为了赶在迫在眉睫的最后期限之前开通一个多媒体网站，好几个周末都在加班加点。而当网站开通时，公司的CEO正在悠闲地度假，甚至没有打一个电话祝贺他们，因为他认为他的个人生活是不容打搅的。而在团队看来，CEO的这种不作为表明，他认为自己的个人生活远比他们为了赶最后期限而牺牲的周末和晚间休息时间重要。下一次，他们可能就不会这么卖力了。即使CEO无意造成这样的后果，他的行为对企业文化的不利影响却是真实存在的。没有什么能像来自CEO的祝贺更能激励团队的了，沉默只会令团队很快丧失工作动力。

    建设团队是CEO的第三个任务。CEO负责企业高层管理团队的人员招聘、解雇和领导工作。高层管理团队的成员又担负着组织内其他团队的人员招聘、解雇和领导工作。

    如果某位高层毫无表现可言，CEO必须能够果断地解雇他。CEO必须解决好在高层团队成员之间存在的分歧，使他们朝着共同的方向努力。CEO通过向下属传递企业的战略与公司发展的愿景，确定组织前进的方向。有了明确的方向，整个团队才能集聚力量，让愿景变为现实。

    不要低估确定方向的威力。1991年，财务软件公司Intuit的CEO库克（Scott Cook）在给他的新员工做入职培训时指出，他给公司设定的愿景是成为自动化个人理财的中心。当时，Intuit只有一百二十名员工和一种产品。十年后，公司营收达到十几亿美元，拥有几千名员工以及十几种产品，成为全球个人理财领域的大赢家。它的成功主要归功于每个员工都清楚并且认同公司的愿景与战略。

    如果说愿景确定的是公司未来的发展方向，那么价值观便是告诉你公司将如何达成愿景。价值观概括了在企业里可以接受的行为。CEO通过自己的行动和反应，向其他人传递组织的价值观。为了达到质量标准而推迟发货日期，这种做法表明企业重视产品的质量。当团队完全可以避免问题的出现却没有避免时，即使它实现了大逆转也不要过分庆贺，这样做是向员工表明公司希望他们能在预防与控制损失方面多下功夫。另外，从CEO的举止中，员工还可以了解与人相处时应该坚持的价值观-信任、诚实、坦率。

    分配资金是CEO的第四个任务。公司所有的财务预算都由CEO来确定。他为支持公司战略的项目提供资金，并叫停那些令公司亏钱或者不支持公司战略的项目。他会仔细考虑公司的各项大额支出，并管理着公司的资本。如果公司不能让从投资者那里筹集来的资金创造至少等值的股东价值，CEO就要考虑何时将钱返还给投资者。

    有些CEO认为自己对公司财务状况的好坏不承担责任，但实际上最终还是他们所做出的决策在控制着公司的财务命运。

    评估：你做得怎么样

    弄清自己的职责是做好CEO的第一步，但是要知道自己在这些方面做得怎么样，你必须设计一套评估系统。

    与CEO以下层级的经理人不同，没有人会告诉CEO他的工作绩效如何。经理们会让CEO知道他正在削弱他们的权责、他做的决策很糟糕或他在沟通上做得很不足吗？不大可能。即使CEO向他的下属寻求反馈，下属们依然担心直言不讳会葬送自己的大好前程。即使公司采用360度反馈法广泛征求大家的意见，如果到时CEO完全不理会反馈回来的信息，谁又敢惩罚他吗？

    董事会应该可以监督CEO的工作，但问题是他们并不了解CEO在日常管理中所采取的行动。他们在评估CEO的工作绩效时，主要关注的是公司的股价与战略，对于CEO的日常行为他们无甚兴趣，或者说没有办法做出评论。

    但是CEO的日常行为将决定公司的生死存亡！如果没有评估机制，CEO们的工作表现将毫无改进。事实上，在松懈的评估办法下，CEO很容易就会觉得自信满满，即使在他不应该盲目自信的时候。只有借助有效的反馈，CEO才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股价没法告诉你这个问题的答案。外界的评估标准探究的是公司的表现，而不是它与CEO的行为之间的关联。股价走低只能说明企业出现了问题，至于是什么问题，CEO还得去细查。

    根据CEO的职责去评估他的绩效，能使CEO学会如何更好地完成自己的工作。正如前文所述，CEO的工作是：确定企业的战略与愿景、打造文化、领导高管团队以及分配资金。最后一项任务比较容易评估，头三项就不容易了。

    CEO该怎么做才算是在为企业设定愿景呢？光是在脑子里形成愿景还不够，一定要把它传达给你的员工，这是关键。当员工接收到这条信息时，他们才会知道自己的日常工作是如何给公司的愿景提供支持的。CEO可以通过提问或者倾听，帮助员工将个人工作与公司愿景联系起来，从而使自己成为一名成功的企业“梦想家”。

    企业文化的打造是一个相当微妙的问题。CEO眼中的企业文化可能与一般员工眼中的大相径庭。有家公司制定了一条有关办公设施的政策，要求在高管办公室450英尺范围内的所有设备都必须保持最佳工作状态。结果高层经理们看到的是一个运作得非常平稳的公司，而其他人看到的却是疏忽与粗心。

    企业可以设计调查问卷来评估企业的文化，比如：企业的氛围是否坦诚，大家追求的是什么样的价值观，整个组织的士气如何。调查问卷的设计并不深奥，可以参考《首先，打破一切常规》（First， Break all the Rules）一书。它为我们提供了一个非常棒的评估企业文化整体状况的问卷。另外，查一下员工的流失率。如果95%的员工都说他们迫不及待要着手去工作，这说明在某些方面，企业做得不错。如果员工很少有离职，并且公司还能以低于市场价的薪酬吸引到精英人士的加盟，这说明企业的文化因素在发挥着很大的作用。如果你的员工一个接一个地离开，那就要看看是不是企业的文化出了问题。

    CEO在团队建设方面的工作做得成不成功，可以通过团队本身来检测。因为团队成员通常都知道他们什么时候工作最得力。另外，他们还可以通过评估一些特定的行为，来为自己的团队评级。例如，“我可以信赖我的同事”：“我的同事会按时交付分配给他们的那部分工作任务”：“每个成员都知道团队对他们的期望是什么”。定期让团队进行自我评估可以帮助CEO追踪了解团队所取得的进步，磨炼并提高他平稳管理团队的能力。

    最容易评估的是CEO分配资金的能力。事实上，财务上的评估指标也就是那些已经向公众公开的数据：企业的收益以及股价。但是，CEO怎样才能将这些数据与他在实际工作中所做出的决策挂起钩来呢？在CFO的协助下，CEO可以设置与自己的业务非常契合的财务指标。不过有时，最适当的还是传统的指标，例如经济增加值（EVA）或资产回报率（ROA，针对资本密集型企业而言）；有时，CEO可能想设置一些与业务相关的指标，例如培训投资回报率（当公司非常重视给员工提供最先进的培训时）。通过监控多个这样的指标，CEO可以学会将他在预算上所做的决策与公司的业务成果挂上钩。最终，他便能够使投资者投入到公司里的每一美元产生超出一美元的股东价值。

    陷阱：CEO常犯的几个错误

    如果CEO没有很好地理解自己的职责，或者没有设定好有效的评估体系，他就有可能做出有损企业之举。不过话说回来，这份工作也可能扭曲他本人的一些价值观，因为权力会导致腐败，而CEO的权力在企业往往是最大的。

    CEO太容易在不知不觉中“变质”了。他们可能会把自己当下属时的情形忘得一干二净（如果他们曾经有过这样的经历的话）。对于不想听到的反馈，他们可能会爱听不听，没人敢责难他们。当他们想管事的时候，他们可能会绕过指挥链，直接插手。他们可能会随意给自己加薪，并且坚信这是他们应得的。

    对自己的日常行为缺乏责任感，也会令CEO人神共憎。一旦出错，他可能会责备身边每一个人，却无视自己的缺点。有一位CEO抱怨说：“我下面的那些人什么事也办不成。”殊不知当初招聘他们的正是他自己。是他雇的人无法胜任工作，还是他没有清晰地向这些员工传达工作目标？这名CEO声称：“市场环境已经发生了变化。”这是一个很漂亮的推卸责任的借口。但是，在风云变幻之中预测市场发展的态势，令公司处于不败之地不就是CEO的工作职责吗？如果没有人去监督他的诚信问题，CEO可能会逐渐推卸自己所有的责任。

    自大也是CEO的一个软肋。“我是CEO，所以我对业务的了解程度要胜过其他任何人。”话虽这么说，实际情况却并非如此。因为没有一个CEO能通晓所有的职能领域。一个尽职的CEO关注的应该是大局。如果他了解的细节比下属还要多，这只能说明：他要么是聘请了错误的人，要么是把自己的时间花在了错误的组织层级。如果CEO是在完全必要的情况下管理运营上的事务，那无可厚非。不过，他应该尽快聘请出色的运营经理帮他分担这些工作，而自己应重新回到统领全局的位置上。

    另外，如果他以为自己是CEO就永远都不会犯错，那就得当心了。如果没有人监督他的日常工作并提供高质量的反馈，CEO就可能误以为他的行动将带领企业迈向成功。事实上，他的做法可能完全错误，而下面的员工却可能为了弥补他的过失而忙得一塌糊涂。

    此外，企业并不会惩罚CEO的失职。即使CEO工作表现差强人意，远未发挥出他作为一个CEO可以或者说应该具备的能力，他也可以安稳度日。某软件公司本应占据一个价值十亿美元的市场利基，并以好几百亿的市值上市。而实际情况是，它固守一种产品，对自己所在的市场了解很少，且忽视竞争。不过，公司依然依靠首次公开发行股票（IPO）筹到了三亿美元。公司的管理层有没有因为缺乏远见和对市场反应过慢而受罚呢？根本没有！每一个高层经理私底下都有六千万美元入袋，他们会拼命鼓吹这次他们的工作做得非常棒。然而，只要他们稍微多一点点远见，公司的规模可能是现在的十倍甚至百倍。

    给公司制定愿景是CEO的工作，但是，如果他看不远，却没有谁能够提醒他。CEO并不会因为目光短浅而受罚。这种类型的失职是CEO最大的敌人。他可能会因为无法突破自己的思维定势而沦为平庸之才。以前，人们一直以为在四分钟之内跑完一英里是不可能的，直到英国选手班尼斯特（Roger Bannister）在1954年打破了这一极限。现在，这已经算不了什么了。同样，如果CEO认识不到其实自己可以做得更好，他的潜力就可能因此而发挥不出来。