2005年12月23日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

　　不仅行业和产品具有生命周期，企业也同样存在着生命周期，也是由诞生期、成长期、成熟期和衰退期所组成，在经营上存在着不同的特点。由于企业在不同发展阶段的战略重点不同，因此与之相配套的职能战略也会有差异，相对应的绩效管理必然会呈现出不同的特点来。

　　在企业创立初期，在生存的压力下，不论是董事长和总经理，还是普通员工，都必须全力拼杀，争客户订单，参与产品研发和生产制造。在生存还是死亡的环境压力下，经营者是无法主动地去系统性考虑绩效管理的。即使设定了下一年度的绩效指标，通常也是以销售额、利润、产值等财务指标为主，根本无法按按照教科书上所讲述的“平衡积分卡"来从若干方面确定所谓的战略指标。这个阶段的绩效管理，主要关注的是结果，对过程不太注意，因为只有良好的结果才能使企业生存下去。

　　当企业进入成长期后，通常销售增长迅速，有时生产能力无法满足顾客的需求。这时企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求，在交货期、价格和成本、质量和服务等方面，努力在为客户创造价值的同时，快速谋求发展。而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。此时的绩效管理，在财务和客户的量化指标之外，开始增加了企业内部管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系认证，实施ERP管理等。在本阶段，绩效管理初具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点，在重视结果的同时，开始把目光投向了过程，但是由于工作繁忙，经营者无暇顾及到员工的学习与发展，从而造成企业很难突破发展的瓶颈。

　　企业迈入成熟期后，市场增长缓慢，各企业产品的差异化减少，同质化严重，生产能力过剩，价格战成为主要的竞争手段，竞争日趋激烈，降低成本成为企业相当长一段时期的重点工作。在本阶段，除财务、顾客外，内部管理得到高度重视，企业期望通过强化内部管理来提升竞争力。然而，本应该在企业成长阶段就受到重视的学习与成长，在降低成本指标的压力下，企业的培训费用往往被大幅度地压缩，短期内弊端虽然不易显现，但是从长期的角度来看，通过提高员工能力来提高企业绩效的道路被阻断，企业想突破瓶颈获得发展就显得非常困难了。在本阶段，内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地被应用。但是，由于员工缺乏学习与成长的机会，导致员工能力和素质可能无法满足企业强化内部管理的要求，其表现形式就是老板总爱报怨执行力差，员工素质低，希望通过绩效管理的奖惩来调动员工的积极性，最终完成企业的指标。然而员工能力提高需要一个过程，导致企业只能在漫长的成熟期内等待外部环境的好转，而很难主动突破瓶颈。

　　当企业进入衰退期后，销售明显下降，生产能力严重过剩，利润大幅度下降甚至持续亏损。在这种险恶的环境下，绩效管理虽然按照成熟期的方式继续进行，但是已经不是人力资源部门的重点工作了，在某种程度上是例行公事，大部分人对绩效管理开始抱着无所谓的态度，不论绩效好坏都面临着人员流失的局面。在本阶段，企业战略目标的实现依靠的不是绩效管理，而是能否出现英明领导。如果企业不能依靠自身实力走出困境，则除了破产倒闭之外，只能寄希望于被兼并了。

　　从上述分析可以看出，企业在生命周期的不同发展阶段，呈现出不同的特点。企业的经营管理者和人力资源部门要针对着不同的特点，有针对性地强化绩效管理，以发展的眼光从战略的角度来看待绩效管理，始终领先一步，从而通过卓有成效的绩效管理来保证企业战略目标的实现。