2006年01月09日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

    在前不久召开的“黄山国际人力资源高峰论坛”上，美国欧西泰纳（OCTANNER）公司副总裁、高级人力资源专家克拉克·坎贝尔讲了一堂题为“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）的课，它的核心意思实际上是在讲一个管理学上的道理：越简单，越容易执行；越容易执行，越有效；越有效，越完美。由于我是学企业管理的，所以我把它的内容统统翻译为“管理如何简单化”，管理如何用“一页纸”完成。

传统管理落后了

    传统管理的特点，为层级结构所约束。通常企业由高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。然而，随着相互人际关系的复杂性上升，信息真实度递减，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。也就是说，如果完全执行层级管理，管理者地位越高，管理的人反而越少，信息的真实度和信息数量反而越少。这就可以解释，缘何管理者知道的东西反倒比普通员工少。

    当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说IBM管理层最多时高达18层。

层级结构失效了

    传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“管理之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

    层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部市场环境快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少恰恰是企业最需要的应变速度。克拉克。坎贝尔在讲课的时候，用了“一页纸”，也就是他的演讲题目——“ONE PAGE PROJET MAGANER”（一页项目经理）中提到的“一页纸”，说来说去，就是用最少的环节干最多的事情，管理者要亲自和大家沟通。尤其对于小公司或者一个项目组，本来就没有多少人，没必要利用人嘴，传来传去，难免出现纰漏。管理者直接下命令，中层管理者只负责实施。

虚拟扁平化时髦了

    克拉克·坎贝尔认为，计算机管理信息系统的出现，使得传统管理失效，解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状。在因特网和电脑异地联网成为可能之后，极大地推动了扁平化管理。举个例子，假如一个公司有20个人分别开展两种业务，有一个总经理，两个副总经理，每个副总经理分管一种业务和几个人，按照传统分层管理，搞不好，总经理就管两个人（副总经理），而副总经理却管八、九个人。如果总经理只和副总经理沟通，久而久之，总经理就会被“架空”，管理倒是分层了，但效果不佳，原因是副总经理一定要正派，而正派的人才其实是很难求的。

    虚拟扁平化即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免因为正派与否的失真现象。也就是说，传统管理寄托于中层管理者的道德水平，而现代化管理仰仗计算机系统，一个文件发到所有员工的电子信箱里面，中层管理者想借高层管理者的嘴说自己的话，是不可能的了，避免了员工和高层管理者之间的不必要的误解，提高了高层管理者的管理速度，由此提高了他们的声望和地位的权威性。

    虚拟扁平化最典型的案例子是微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。