2006年10月19日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

    [阅读提示]北京吉普汽车有限公司在2005年启动行动学习项目后，80%的学习者均已成长为企业目前的核心领导层。
    在某企业的企业大学教室，行政经理面对主席台上的CEO、副总裁及各部门总监组成的评审团，直陈公司目前产品研发在客户导向上的不足。当听完这位行政经理对产品的研发导向建议后，市场及研发总监率先鼓掌表示认同。

    这不是公司的办公会议，也不是学习模拟，而是行动学习的结果总结汇报评审。

    北京吉普汽车有限公司在2005年启动行动学习项目后，由高管人员挑选的来自生产、销售、财务、HR等不同业务领域的15名管理人员，针对管理能力、产品制造技术、质量等企业当时最为关注的进行学习。为期四个月的学习结束后，每一个主题最后都形成了一个总结报告交付公司实施执行，80%的学习者均已成长为企业目前的核心领导层。

    什么是行动学习？为什么具备这样大的魔力？

    行动学习突破传统模式

    “行动学习看起来像什么呢？”这是多数高层领导者、HR管理人员都关心的一个问题。我们设想一下，在一个大型组织，不同职能、业务与地域的50名高级管理人员被挑选出来，分为6-8人组成的团队，在明确的学习需求下，每个团队都对组织内真实存在的运营问题进行讨论。培训促进师在会议讨论中提供帮助与干预。最后，各个团队提交讨论结果给高管层进行评估，经过甄选与讨论后，最后形成的方案在组织内执行。

    也就是说，行动学习是以一个小组的形式开始学习活动，围绕讨论的问题是企业当前面临的发展的问题或是困扰性的，从表象上看，是在真实的工作情境中学习。“之所以称为学习，是因为讨论的问题最终有没有得到解决并不是重要的，只是通过这种过程去学习。”北京师范大学领导力研究与发展中心研究员、心理学博士张鼎昆说。

    形式的不同看似无关紧要，但却是对传统培训模式的一个突破。“传统培训中培训师是以讲为主，行动学习中，所谓的老师只是一个引导者、触动者：推动别人去思考、最终找到一个突破性认识。”张鼎昆说，“传统培训是假定参与人员对某一领域的知识是空白的，我来补充给你；而行动学习则采用鼓励参与的形式，将学习者深层的东西挖出来，促进师帮助引导，建议参阅其他案例、他人的经验、想法去推动新方法的形成，通过这种方式慢慢改变学习者原有的思维模式。”

    行动学习的“做”中学并不只是简单的做，学习者在学习内容中使用目前组织的真实的经营挑战，组成团队共同学习，在学习人员之中建立讨论机制并确定时间界限，最后要形成一个与组织原有的方案所不同的全新的方案提交评审，其结果要在组织中予以执行。“学习并不会因为项目的结束而结束，必须继续延伸，学习成果要纳入到企业的管理中。”张鼎昆说。

    显然，对组织来说，使用行动学习可以带来非常显著的收益，一方面，培养了高潜力管理人员。另一方面，企业也从行动学习中直接受益：在学习过程中最后形成并提交给CEO的方案，可能会改变组织的基本流程或是内部的规章制度，开始一个新产品甚至考虑一个战略性并购或分拆。

    行动学习的框架

    张鼎昆介绍说，大多数的行动学习一般都包括发起者、战略要求、学习过程、挑选参与者、组建学习小组、指导、以问题为导向、资料搜集、资料分析、起草陈述、陈述和反思（探询）等12个要素。

    尽管不同的行动学习项目有不同的时间安排和结构，但它们都包括交替进行的专题研讨会和实地活动。“一般最短是三个月，有可能是一年甚至二年。三个月的项目一般设置是八天，大部分时间是安排专题研讨。”整个学习过程一般包括下述几个步骤：

    反思组织的经营挑战。更准确地说，是管理挑战。“这是了解企业的需求的过程，通过与高层访谈，发现高层所焦虑的问题。一般情况下这是由一把手划一个范围，将他们所关心或焦虑的全局性问题列出来。”张鼎昆说。在这个过程中，也会考虑学习者想实现的一些目标：构建组织能力、个人技能、甄选高潜力的人才等。如北京吉普汽车有限公司在实施项目之前，评估认为目前企业的管理风格的国有性质较浓，不利于未来并购的合作，在与外企合作之前，需要做好人才储备与队伍建设。

    评估组织的文化及资源。确定哪一种形式的行动学习是最为适合的，应该怎样实施。需要多个团队同时就同一个经营管理问题进行学习讨论并在公开情况下提交给CEO吗？组织会接受或拒绝这种形式的竞争吗？CEO能够接受这种形式、提出个人建议吗？目前推行这个学习计划的时机合适吗？是否有足够多的合适的管理人员参与？

学习目标一般包括二个部分，一是整个团队的对现实问题的解决，二是个人的同步提升。“一般情况下，一个班不会超过10人，这样促进师才有机会对每个人单独进行指导。”张鼎昆说。

    获得高管人员的支持。高管人员的支持包括二个方面，一是挑选参与人员，确保挑选有潜质的员工参与。而且最好是一个部门一人，形成一种合作格局。二是圈定学习主题并提供必要的资源支持，如讨论过程中涉及到的经营性数据等。

    张鼎昆介绍说，行动学习的基础——主题必须是组织内鲜活的、真实的案例，因此，需要高管人员的亲自挑选与支持。“如果学习者认为主题并不是鲜活的，就不会表现出真实的行为与想法，也不会投入地学习并思考。学习主题既要有现实性又不失灵活性，这都需要主题挑选者非常细心和耐心。”张鼎昆说。

    北京吉普车有限公司培训主管冯继英对此深有同感，“我们的项目取得成功的一个关键，是最高层管理人员的亲力支持：亲自启动项目、选定公司现阶段急需解决的问题、提供学习者做方案需要用到的数据供分析、参与方案评审……”

    组织课程并设立界限。与传统培训特别不同在于，行动学习对企业与外部顾问的责任界定非常细，包括学习者的目标与责任：一是团队成员要共同合作，通过解决组织内现存的问题，必须在原有认知的基础上寻求有突破性的解决方案，最后方案还要由高层来评审。二是学习者需要提升的能力，这些能力要结合对企业面对的现实、高管关注的问题等。

    一个细化的目标只是行动学习成功的一个起点，在组织课程中，一个无形的组织架构非常重要，学习者要在促进师的干预下不按以往的正常思维模式思考问题。“这对促进师提出了非常高的要求：要知道什么时候应该干预，什么时候不该干预。一般情况下，企业实施行动学习计划会提供非常多的零零碎碎的疑难，或是一系列脑海中已经有一个答案的主题，要让参与人员从这些固定思维中跳出来思考。学习就从一些小的失败、思考及用新的思维方式进行的讨论中发生了。”张鼎昆说，“促进师的一个主要任务是从学习过程中提炼出精华，和团队成员定期或根据讨论/思考的要求召开会议。促进师在会议过程中提供帮助，提出适当的问题激发思考是其必备的技能。”

    张鼎昆认为，课程的组织好坏、目标界限设定是否合理，是行动学习最后能否达到目标的关键。“在每次的专题讨论完后，各个小组都会将问题分解交给成员，利用其他时间回到公司寻求数据支持、思考或反思解决思路等。”张鼎昆说，“在下一次讨论会上，每个组员都要汇报任务完成情况，从而保证团队所分到的项目都有一个新的结果。其次，也会提出个人目标，针对个人目标自己做了什么，效果如何等做一个分享。汇集更多材料后，继续进行原因分析。这些都与团队的组织工作、目标设定密切相关。”

    行动学习的挑战

    行动学习听起来并不复杂，但在理论及现实操作之间，却有着巨大的差异。行动学习对现实操作提出了很大的挑战：

    选择无关紧要的主题。一个带有急迫性、重要性的学习主题，是激发团队成员高昂的学习激情与投入地学习的关键要素，真实的学习要求真实的主题。

    高管投入不足。管理层的投入有一个关键要素，那就是高管团队在每一个行动学习团队中都以发起人的身份在组织资源上提供指导性服务，帮助团队成员明确一个清晰的观点，并让他们的主题与组织紧密相关。在后面，管理层必须认真评估学习团队提供的执行方案，至少必须公开地沟通，并对延迟做出决策的原因给出合理的解释。张鼎昆建议，最好是一把手或是学习人员的上司组成评审团，并介入汇报讨论的过程。

    促进师的支持缺乏或过多。促进师的主要任务是提出问题，推动整个学习过程，而不是解决方案的一部分。他们可以提供工具以推动主题，帮助团队成员控制讨论进程。促进师必须在团队冲突中保持中立，只能提出问题，不能支持任何一方。

    张鼎昆特别解释说，促进师最重要的一个核心能力是听，而不是传统培训师的说，“会听才能有针对性地指导。”张鼎昆说，“促进师的主要目的是保证团队成员以更有效的方式思考与对话，主要关注点不在对话与思考的内容上，而是心智推理模式以及对话方式上。不是指导者，也不是方案提供者，而是倾听者，是思考的引导者，是不良互动方式的干预者。促进师往往由外部专家或无直接利害关联的内部专家担任，以确保其中立性、客观性，并被参与者所信任。”

    成功完成行动学习项目的北京吉普汽车有限公司培训负责人冯继英说，行动学习对促进师的知识要求非常高，对沟通能力也提出了很高的要求，什么时候应该干涉讨论、火候把握要求非常到位和成熟。“讨论的专业问题老师可能不懂，但要把握沟通的火候，要求促进师具有高超的控制能力。能够跟进和控制这个专题讨论，及时引导每个小组任务的跟进。”冯继英说。

团队形成不足。团队必须是多样化的，能够从不同角度提出多样化的观点与思路。但不可避免的是，在团队形成阶段，学习主题的组织者倾向于把团队内某一领域的专家去处理本专业的问题，如把市场营销方面的人员放到思考市场问题上。其实，行动学习并不需要做出这种安排，并不是要把已经有的解决方案放在桌面上来讨论，而是要让其他成员用一个全新的视角来分析问题，提出创造性的思路。

    对学习讨论的主题没有达成一致意见。学习计划的目标在行动学习过程的一开始，就必须是清晰、明确的。如果学习主题是来自管理层的一个目标，团队需要核实这个目标是现实的、可达成的，否则，团队就需要采用替代方案或拒绝这个主题。目标必须尽可能精确且能够量化，因为在学习计划完成之时，团队及管理层都能够确定目标是否已经实现。例如，目标设计得过大，或是时间设计过短，都会影响学习计划的成功。

    团队成员参与不足。多数企业都努力推动行动学习计划，但却没有让学习在日常工作中部分摆脱出来。即使学习者志愿参加到团队中，也经常会面临学习任务与日常职责的冲突，特别是管理人员。

    张鼎昆建议，唯一的解决方法是在项目之始向这些投入到学习计划中的管理人员发出明确的信息：行动学习计划需要高度投入，必须始终处于优先位置。    

    商学院与传统课程教育行动学习

    ◆学习人员从专家、外部同行中学习◆通过反思自我及同伴经验而学习

    ◆个人学习为主◆多样化的团队学习为主

    关键要素◆学习要从日常的传统工作中脱离出来◆在做中学，学习与工作一体化

    ◆以专家讲课为主◆组织时间进行结构化的讨论与思考

    ◆专家提供特定知识、学知识为主◆专家引导学习者自己产生新思想、新对策，以提升能力为主。

    ◆在学习特定知识中颇有收益，如财务、市场等◆解决组织内的现实问题与面临的挑战

    收益◆从专家或教授那里接触到最前沿的理论◆建立团队领导与协作能力，提高自我敏感性，提升情商

    ◆认识和了解不同企业、行业的人员◆提升战略思维与执行能力

    ◆在组织内发展学习人员的关系网络

    不足◆案例教学与参与人员的组织毫无关联◆必须在学习计划的可交付使用上有一定的灵活性

    ◆要求高管层及基层人员的支持与参与

    持续时间较短，3-7天较长，2-6个月

    管理支持及参与没有：除了象征性的出席与财务批准，对高管人高：高管层必须在选择学习人员中扮演积极的角色，帮助确定

    员没有其他参与的要求行动学习计划，对学习计划的完成负有评估和推动的责任。