2006年11月25日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

危机预警方法是否被束之高阁？

    涂光晋：古时，扁鹊因妙手回春被称为“神医”，但据说他认为医术最高明的是他的胞兄——总是诉诸预防，让人不得病。不过企业往往认为：在危难中能够帮助企业的人才更有价值，就像世人对扁鹊的评价。所以企业一般不愿意为预警买单，觉得不划算。

    杨斌：以前在公关公司工作，总遇到这样的情况：客户在危机发生后来找你，对你言听计从你却已经难有作为。我们给客户做过危机应对手册，但是书面的东西都是工具，不为所用就是浪费。也许一旦危机发生，只有公关经理知道有这么一本书。

    其实危机都是早就有信号的，如果企业上下信息传导顺畅，多数不会等到事态扩大到这个地步。预警中比较困难的是让所有管理者都有意识。

    胡百精：从根本上讲，还是要把危机管理嵌入到公司的战略体系，如果只是工具，而又不是经常用的，自然会被束之高阁。对于已经建立的预警体系，演练是必要的。演练是个仪式，用于观念普及而非只是技能训练。

    化解危机还是设置心理障碍？

    涂光晋：决策层没有认识到，就容易把危机管理看做战术，去应对甚至应付。SK-Ⅱ让消费者签协议退货，其实是在消费者之间设置心理障碍。

    杨斌：我有一些建议，比如号召公关部门的人写博客来讲处理的过程和真诚的心情等等；主动发信给忠实消费者（比如该消费者俱乐部的成员），从而想办法获得消费者的口口相传，诉诸人际传播，这样会可信得多。而人际传播不应该是发表在媒体上的文章。我们看到SK.Ⅱ的问题恰恰是在沟通中形成与消费者新的障碍。

    危机发生前后的责任推卸

    胡百精：对于客户服务、投诉，很多企业认为和公关部门无关，所以公关部门得不到投诉的信息，也就无从预警。从这个意义上讲，内部信息采集和共享平台至关重要。其实很多公司的公关分好几种，但分层分口多并不利于危机预警，因为危机不可能只在一个层面上发生。而层级越多、分口越多，信息越不通畅。最后，很多压力被压到最高领导者比如总经理身上。

    杨斌：公关人员看起来也很尴尬——危机爆发后介入，所有责任就都是公关的。其实这里面企业文化非常重要——企业愿不愿谈坏消息？特别是在有些坏消息还处于萌芽状态的时候。利乐公司有个很形象的口头禅叫“putthefishonthetable”——趁早把鱼放到桌上来，不要藏在桌子下面等它臭了大家才知道有这条鱼。当各部门都要求部门利益而非企业利益最大化时，危机的爆发就是必然。

    涂光晋：当年齐齐哈尔第二制药厂的事件，所有相关员工都说自己文化不高，而实际上他们都是医药科出身，之所以隐藏自己的学历，是想将责任都推到领导者身上——这样的企业没有任何凝聚力。这其实说明危机预警应该前置，是企业文化建设的问题。

    胡百精：还包括文化导向上是否鼓励员工承认错误和失败。

    尊重常情而不急于讲清事实

    涂光晋：一般地，企业在遇到危机时，最容易先去分清责任，急于向公众解释事情的来龙去脉或辩驳，或者企业在其中只负有一部分责任。但是实际上人们更在意、更追究的是你的态度而非事实本身。

杨斌：对于处理危机，其实最重要的原则是：COMMONSENSE——人之常情。根据人本的情况，比如对弱势群体天然的同情，而不是遇事要道歉的职业训练。

    胡百精：预警考验的是眼和心。