2006年11月28日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

随着“以人为本”理念的不断深入，越来越多的企业开始注重人力资源建设，试图导入先进的管理模式来提升企业运营业绩，真正实现企业与人才的“双赢”。然而由于文化和理解的差异，人力资源的本土化进程并非一路凯歌，均不同程度地曝露了诸多问题，尤以绩效管理最为突出，那么，企业到底如何看待绩效管理？怎样才能确保绩效管理实施成功？

    企业家的困惑：市场业绩

    业绩，业绩，业绩！几乎在所有企业管理者眼中，业绩永远位于第一。联想吞并IBMPC，中石油竞购优尼科，盛大参股新浪，GOOGLE落户上海……,每每看到这些突现报端，你会想起什么？压力？竞争？还是机遇？恐怕没有人为此欢呼起来，而更多是恐慌：狼真的来了！

    WTO的成功加入与其说给我们带来了契机，还不如说更多的是挑战，因为以“计划”压倒一切的传统经济将会终结，取而代之的是全新的游戏规则，不管你承不承认，所有企业必须顺应这种模式才能求得发展。

    业绩，请从内部开始

    如果说市场不能随主观改变的话，那么业绩就只能从内部抓起。无论你身处何种类型的企业，也不管你的企业规模多大，有一点永远不变，那就是价值的创造过程，因为这条流线成为企业存在的最终理由，而恰恰也是这条流线，创造了强大、普通和平庸。

    上次出门四川旅游，无意中发现山间两条溪流，一条清泉透彻，一条混水污浊，甚是好奇，便随踪而上，一路感言万分。清澈的那条呵护有佳，泉质甜美，而浑浊的那条污水横生，臭气冲天。其实很多时候，企业就像小泉一样，它们共同分享同一座大山，如果你对其流线了如指掌，知道什么地方可能存在污源，什么时候应该加以护理，什么状况应该汇流及分流，它就会永远清亮透彻。

    然而可悲的是，大多数企业管理者对整个溪水流线并不熟知，而单凭自身主观臆断就圈地百顷，开山辟地，更有甚者，还对其他业务指手画脚，喋喋不休，一派“尊者”、“老者”风范。当然现实企业中，“骏马”也未尝不多，但往往各司其职，相安无事的职业立场实在不敢让人恭维。

    八匹骏马，拉不动业绩前行？

    每次涉入企业，几乎会碰到同一个问题：企业经营业绩平平，而部门领导几乎各个优秀！？这是为什么？我都会用同一个故事阐述这个道理。

    一辆马车，四个方向上分别系着两匹骏马，扬鞭怒喝，你认为马车会向那个方向移动？然后你将其他3个方向上的第2匹骏马放在第4个方向，马车会如何前进？如果8匹骏马放在同一个方向上呢？

    这个寓言妇乳皆知，但当给其穿上“漂亮”外衣的时候，却常常会使人真假李逵。当然，企业的实际运营远比这个故事复杂，但作为管理者，您是否时常足够清醒，跳离现实本身，反省如下议题：

    1）您是否有充分的资料，证明您的经营计划切实可行？

    2）您是否严格执行过程，不为“江湖人情”所左右？

    3）您如何确保各项职能有机对接而没有造成返工或浪费？

4）您如何平衡“业务”与“管理”的矛盾？

    5）您是否有足够动力变革企业？

    6）您如何确保业绩管理没有添加“水分”？

    7）您的管理风格是否被下属仔细研究？

    8）您是否真正实现“业绩＝员工利益”？

    2点之间有1条直线，3点之间有3条直线，10点之间有45条直线，100点之间就有4950条直线，管理难度可想而知。更为复杂的是，员工都是企业的经济个体，并且这些主体也常会因人而变，因事而变，因情而变，因利而变，而绩效管理恰恰囊括了所有名利要素，18套“迷宗拳”拳拳直逼虎穴，执行难度可想而知。

    寻诊把脉，求业绩管理生存空间

    小草离不开大地，飞鸟离不开蓝天，同样，业绩管理也需要生存土壤。企业“道法”有多深，执行效果就有多深，单凭一系列生硬公式和方法，如KPI、BSC或532模型，不但无助于企业腾飞，相反还会致企业误入歧途，造成不必要的损失。

    常常碰到很多企业人云亦云，今天搞兼并，明天上马ERP，后天玩玩上市，或派驻少许人员参加一两次培训，聘请几名所谓的“专家”，就匆匆上马“业绩管理”系统，试问这种速成方法到底成功率是多少？

    业绩管理是企业的重要组成部分，它需要与企业各个模块有机融合，大到发展战略、领导方式，小到团体文化、个人行为，每一个细微因素都会直接影响业绩管理的执行效果，而仅凭揠苗助长的方式似乎显得太苍白无力，因此，业绩管理，请环境先行。