2006年12月05日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

江苏经济总量居全国第二，但长久以来苏商在全国的知名度远逊于浙商、徽商等，江苏企业和其品牌的知名度更是差强人意，甚至低于一些经济不发达省份的企业，造成这种失衡局面的根本原因究竟是什么？

　　大型集团公司缺位

　　2005年10月，新鲜出炉的中国财富排行榜，江苏太平洋建设集团董事长严介和以125亿身价名列第二。一时间，苏商和江苏集团公司受到人们普遍关注。但在仔细调研却发现，江苏集团企业无论在数量、规模还是知名度上都差强人意。作为经济总量位居全国第二的省份，知名大型集团公司缺失无疑是苏商最大的尴尬。

　　近几年来，特别是2000年，国家提出发展"四跨"集团以来，企业集团的跨行业、跨地区、跨所有制经营迈出了较大步伐，江苏大型企业集团在数量规模也有了显著的提高。熊猫集团、南钢集团、徐工集团、小天鹅集团、华西集团等10余家集团的子公司均超过20个，而春兰集团子公司更是达到了30多家。

　　但尽管如此，江苏规模化的知名集团公司还是不多。特别是进入全国500强的企业集团数量，江苏位居北京、广东、上海之后，在行业领域冒尖的大企业集团屈指可数。

　　造成这种尴尬的原因何在？经过华彩咨询深入的调查与分析，江苏大型集团公司缺失的根本原因在于集团管控机制不健全，导致了集团扩张举步维艰，严重阻碍了公司的进一步发展。

　　集团管控问题严重

　　不同于浙江、广东等其他省份，江苏的大型集团中国有绝对控股的企业集团占总数的49.2%，民营企业集团数量极少。因此，国有企业集团管控在体制上与运作机制上的固有弊端突出：

　　江苏重点企业集团中，有近1/3的集团没有成立股东会，13%的集团没有监事会；其部分企业集团缺乏明晰的产权关系和运行机制；在改制企业中，多元股权投资主体发育不全，1/5的集团老总由上级行政部门直接任命，部分企业集团存在受上级行政部门较多干预现象，集团董事会、股东会及监事会相互制衡难以落实。

　　由于江苏集团公司的规模扩张，基本上都是政府的组织下进行的国有公司之间的资产转让，没有导入相应的配套集团管控体制。因此，除了“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”等集团管控的常见问题，江苏集团企业还普遍存在着如何剥离三产、新（股东大会、董事会、监事会）老（职工代表大会、党委会、经理班子会）三会如何融合等国有集团特有问题。

　　与此同时，随着近些年太平洋、雨润、斯威特、苏宁等江苏本土民营企业的迅速崛起，不仅国有集团公司面临着如何解决集团管控的严峻课题，这些民营企业集团在经历了一轮跨越式扩张之后，如何解决非相关、相关产业之间的和谐发展及集团公司战略协同等集团管控难题，也摆在了严介和、张近东等胸怀大志的民企老总面前。

　　华彩集团管控解决之道

　　通过近十年的研究探索和对江苏集团公司的研究以及华彩公司历年所做集团管控案例的总结，针对苏商的集团管控难题，华彩提出了集团管控体系模型。



集团管控典型案例

　　客户是一家始建于1960年的地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大。

　　一、客户面临的问题

　　令客户头疼的问题突出表现在因人设岗，管理职能虚置，尤其是集团总部对总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上认识不清。走入了管理扁平化的误区高度集权：将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。子公司经营能力和主动性大大弱化，对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

　　同时集团化后，对于如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的发向是什么等问题都没有清晰地解决思路。

　　二、分析诊断

　　随着集团并购的步伐加快，相关问题也逐渐显露出来，即企业总体利润并未随着规模的扩大而同步上升，越来越多被并购的企业出现管理混乱、效益下滑等现象，而集团总部却没有相应的方法去管理控制：

　　1．没有形成完整的集团化管理的概念，对被并购的企业仅仅是派出几名董事而没有其它的管理手段

　　2．被并购企业对集团化管理有抵触，认为集团只能通过董事会进行间接管理，不能直接插手经营运作

　　3．企业名为集团，但并没有实现资源共享、职能共享、信息共享，也没有很好的实现生产能力、销售渠道、产品品种、公关宣传等方面的整合

　　三、解决方案

　　华彩通过对国内外著名集团总部功能定位的借鉴和咨询实践，考虑到集团干部素质的提升潜力，项目组将集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋12的效果。

　　1、首先需要解决集团化管理观念方面的问题，并形成集团各成员单位都接受与遵循的集团管理章程。对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念。通过制定《集团管理章程》章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。

　　按照章程思路，梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、定员，明确了岗位职责；优化了关键管理流程，使制度动态化、可视化，以便于理解和操作；在此基础上设计了关键岗位竞聘和人员分流方案。

　　2、完善绩效管理体系

　　华彩考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，重点解决总部职能部门和关键岗位的考评。

　　项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够运用得当。

　　经过华彩后续的辅导实施，客户的集团管控体系运转正常，在三个月内企业的利润得到了大幅的提高，集团走向了建立企业帝国的康庄大道。