2007年04月26日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

项兵：长江商学院院长

　　1.中国的民族企业正面临着被边缘化的危机

　　2.未来5～10年将是中国企业最后的发展机会

　　3.以市场换股权，以市场换“大脑”，整合跨国企业的全球资源，是中国企业惟一的发展途径

　　反方

　　黄鸣：皇明太阳能集团董事长

　　1.中国企业并没有陷入绝境

　　2.厚实的基础远比塔尖的精英更重要

　　3.市场换不来股权，也换不来“大脑”

　　4.“实务启蒙”是中国经济持续发展的惟一途径

　　从“师夷长技以制夷”到以市场换股权、以市场换“大脑”的转变，是中国民族企业跳跃式发展的必由之路，也是中国企业跻身于世界一流企业之林的最后机会。

　　新“洋务运动”：打造世界级企业的新思维

　　■文/项兵

　　在对全球企业500强按50个行业进行的分类排名中，没有一个中国企业入围其中任何一个行业的前5名，即使我们认为颇具竞争力的行业，如电器、成衣等，成为前5名仍是遥遥无期。在全球产业分工的版图中，跨国公司眼中的中国，至今仍然只是一个廉价资源的基地和巨大的未开发市场，对这些跨国公司形成实质竞争的商业对手寥寥无几。

　　与此同时，国内市场的竞争加剧，给有志于跻身世界一流的中国民族企业留下的时间，已经非常有限。考虑到未来世界经济版图的重塑进程，考虑到国内市场的进一步开放和跨国公司在国内市场的本土化进展，对于诸多领域，5~10年内可能是一个比较准确的时间。如果中国企业不能把握这段时间充分发展自己，我们的民族企业很有可能会被“边缘化”。

　　面对悄悄加大的“边缘化”压力，中国的民族企业将不得不面临一个大跨度的、甚至是史无前例的跳跃。要成功实现这一跨越，中国的民族企业家们必须马上开展一场新“洋务运动”。

　　所谓新“洋务运动”，主要是相对于旧“洋务运动”而言。发轫于19世纪60年代的旧“洋务运动”，提倡“师夷长技以制夷”。但150年过去了，技术层面上的简单模范或学习，并没有收到理想的效果。新“洋务运动”强调依靠我国最大的优势——新兴而庞大的市场，以市场换股权，以市场换“大脑”，最终实现中国民族企业的跨越或腾飞。

　　中国企业边缘化危机

　　不在平静中爆发，就会在满足中陨落。中国企业正处在这样一个内忧外患的危急关头。中国企业面临的挑战，主要来自三个方面：

　　一是低成本型的竞争对手不断涌现，包括亚洲的印度、越南和泰国等，以及美洲的墨西哥和一些东欧国家。这些国家在低成本方面与我们不相上下，甚至更低。中国“世界工厂”的优势正在被慢慢吞噬。

　　二是中国企业整合资源的能力严重不足。在全球范围内有效整合资源的能力，是问鼎世界级企业的一项必备素质。当前国内企业的整合基本上限于国内区域之间和产业之间的整合，如两岸三地的整合、珠江三角洲整合和制药业整合等。即使是先行一步跨出国门的中国企业，在世界范围内能够做到某种程度的资源整合，但大多数也还局限在追求规模和效率，解决的只是企业目前的生存问题。中国的企业家必须认识到，局部整合有着很大的局限性，不能从根本上解决中国企业跨越性发展的问题。

　　三是来自跨国公司的巨大压力，我们可以形象地概括为“三块板”：

　　“天花板”——核心技术。跨国公司在知识产权和专利、产业和技术标准等方面设置的“天花板”，极大地限制了中国制造业企业向上的发展空间；

　　“地板”——对全球性销售网络的掌控。没有国际性的品牌和对销售网络的掌控，使中国制造业企业直接拓展国际市场方面处于绝对的劣势；

　　中间的“隔板”——跨国公司的反倾销。在国际市场上，中国一些较具竞争力的产品（主要是具有成本优势和技术含量不高的产品），屡屡遭到了多个发达国家以反倾销为名的狙击。

这“三块板”使中国企业在国际市场，甚至是本土市场上的发展空间，受到很大的挤压。
　　20多年的改革开放，特别是加入WTO后，中国越来越多的市场和核心产业已经或将要逐步取消限制准入，跨国公司可以全方位地进入中国市场。中国企业的经营环境近年来有了很大的进步。“硬件”环境包括交通和通迅设施不断改善，“软件”环境包括法律法规日臻完善，商业文化逐渐被接受。而中国的市场经济环境的改善，越来越有利于跨国公司运用“阵地战”。

　　这无疑增加了我国国内市场的竞争压力。同时，经过在中国市场的多年潜伏，跨国公司已经积累了丰富的运作中国市场的经验。更重要的是，随着中国市场在跨国公司版图上的地位日益重要，作为其志在必得的市场，他们加大了在中国的投资规模和力度，投入更先进的技术，推出更新换代的产品，增派来自于总部的更得力的高管人员，更关注招聘优秀本土人才……这无疑给中国企业增加了压力。

　　150年的旧框框

　　19世纪60年代，“师夷长技以制夷”，当时的“洋务运动”从西方引进先进技术和机器生产，实现了中国从手工业制造转入机器生产的飞跃。这对于中国企业经营管理具有划时代的意义。

　　经过150年的发展，尤其是近20多年的改革开放，“洋务运动”得到了延续。但仍然仅仅停留在了“请进来”（进行合资、引进技术）、“走出去”（到先进的西方国家取经）的层面上，没有跳出“中学为体，西学为用”的传统框架。

　　第一，采用“夷之技”和市场换技术等策略，这个策略假定跨国公司为了中国的市场和市场潜力，会把最先进的技术带到国内来并传给民族企业。现实情况是，到目前为止，这个策略在很大程度上是一厢情愿的奢望，因为这不符合跨国公司的根本利益。跨国公司不仅不会这样做，同时他们还会用知识产权作为一个强有力的武器来抑制中国相关民族产业的崛起。近年来，外国企业起诉中国企业侵犯其知识产权，收取专利费之事屡有发生。

　　第二，科技日新月异，由于中国企业没有掌握核心技术以及相应的开发能力，引进的技术很快就会被淘汰；而且引进的技术大多只解决了一时和某一方面的问题。所以，为了生存只有不断地继续引进更新的技术，始终走不出受制于人的困境。

　　而我们在自主开发的发展上也面临着巨大的挑战。在硬的方面,我们在研发资金投入上相比国外明显不足，而国外仅一个汽车领域的一家公司——丰田汽车投入的年度研发费用就高达61亿美金！在软的方面，我们在很多领域还缺乏管理大型研发项目的经验，缺乏国际视野和敬业精神。更重要的是缺乏具有丰富经验的高端人才，国际国内市场的激烈竞争，已经不允许我们按部就班的自主发展了！

　　第三，跨国公司的“术”根植于其“道”，单纯移植他们的“术”,很可能是邯郸学步。派国人到发达国家学习先进技术和管理，是提高我们科技和管理水平的一个重要手段，但是，仅仅依靠这条路，我们很难学到最高的“技”，更为重要的是，被移植的“术”可能因为失去其土壤（“道”），而丧失再生的能力，至少是再生能力和速度都比不上“原产地”。

　　通过上述分析我们可以看出，传统的思路产生了很大的困难，已经无法解决我们面临的新问题。我们必须站得更高，用全球视野来看待我们的问题，彻底改变思维方式，寻求解决之道。

　　以市场换股权

　　三个围棋一段棋手联手很难抵抗一个九段棋手，立志冲击世界一流的民族企业的上上之策（可能是惟一出路），是借一个九段棋手之力应对另一九段高手。这一“以强治强”的思路，就是新“洋务运动”的真谛所在。它是中国民族企业跻身世界一流企业之林，在全世界合纵联横的基础。

　　“以强治强”的可行吗？让我们先看一看中国拥有的主要优势：

　　经过20多年的改革开放，中国积累了丰富的OEM经验和拥有相对廉价的熟练技术工人，部门制造流程转移至中国可以降低制造成本。

虽然面临着竞争，但我们低成本的优势在5~10年内不会动摇。另外，我国的外汇储备已经超过4000亿美元，也可以成为民族企业进行全球资源整合的有利条件。
　　大量的海外华人，特别是改革开放以后出去的几十万人，遍布西方主要发达国家。他们在海外生存和发展的事实，从另一个侧面说明了中国文化的巨大开放性和包容性。海外华人可以成为中国企业进行全球资源整合的一个桥梁。

　　最为重要的是，中国有着广阔的市场，特别是在未来5~10年，中国在若干领域拥有全球比重较大的巨额订单，如信息、航空、汽车、电信等产业。善用这些订单的威力，通过这个大蛋糕的配发，我们可以实现现有行业的座次重排，重塑这些领域的版图。这可能是实现大跨越的惟一“杀手锏”。

　　在充分考虑到我们的优势情况下，我们实施的战略应当是：凭借中国巨大的市场对世界级企业的巨大诱惑力和影响力，根据行业的具体情况，有选择地与世界部分九段高手联盟或兼并拥有核心技术的企业，采取拿来主义，以市场换“大脑”，以市场换股权，实现跨越式的发展。

　　在这方面，我们的一些企业已经做了和正在做有益的探索和尝试，例如，TCL收购德国施耐德电子、合并法国的汤姆逊，一举成为全球最大的电视生产企业之一，并获得了一个全球知名品牌的所有权和全球性分销网络。例如，联想收购IBM的PC业务。

　　但是，中国全球整合资源的探索目前仅仅停留在企业层面，规模和力度很难达到建立世界级企业群的要求。中国政府必须从大国战略的高度出发，利用我们外汇储备比较雄厚的优势，制定相应的政策，配合企业这一资源整合的主体，加大全球资源整合的力度，打造出世界一流的中国民族企业。

　　总之，在全球化的格局下，战略性地联盟或者收购世界一流的“九段高手”后注入巨额订单，进而实现中国顶尖企业的跳跃式发展，可能是中国企业问鼎世界一流企业的最后一次战略性机遇。

　　终极整合

　　随着世界经济的进一步一体化和全球化，世界产??之中，锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效整合资源的能力，特别是整合高级人才资源的能力。

　　美联储主席格林斯潘曾指出，美国的最大资本是其人力资源，而非实物资本或金融资本。他认为，与其他发达国家相比，美国具有在全球整合人力资源的独特优势——开放性与包容性兼备的文化，足以吸引全球最优秀人才的环境和政策，以及人尽其才的体制。

　　从本质上讲，一流企业的竞争就是一流人才的竞争。实施新“洋务运动”中的“以强制强”战略，最大难处就在于整合高级人才，而整合高级人才的关键是攻心为上。所以真正做到这一点,就必须实现东方之“道”（比如儒家思想）与西方之“道”（比如源于古希腊，经过文艺复兴、宗教改革后的西方主流文化）的融合。中国的文化天生具有开放性和包容性，在这一点上与美国文化有着相似的特点。从百家争鸣到儒释道的共存共荣,从程朱理学到近代的五四精神，无不体现出中国文化海纳百川和兼收并蓄的博大胸怀。经过五四运动以来的历次精神洗礼，中国传统文化得以有机“扬弃”，我们得以轻装上阵，“中学为体，西学为用”的框框可以被冲破，中西文化的交融更加轻松。

　　全球资源的整合归根结底是国际高端人才的整合。中国企业的发展方向就是要在世界范围内系统地整合高端人力资源。这是最为重要的，也是难度最大的。但是这也是打造世界一流企业必须跨越的障碍。有没有天下人才为我所有的战略视野，有没有天下人才为我所用的巨大胸怀，有没有为天下人才乐为我用的文化包容性，都将考验我们民族的智慧。

　　中国企业家必须要有高瞻远瞩的战略视野，怀着成为世界一流企业的坚定理念，用新“洋务运动”的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，吸引和利用世界上优秀的“头脑”和资源，撷取全球各家所长，“以强制强”，使中国企业实现大跨越而跻身于世界一流企业之林，最终实现中国民族企业的跨越或腾飞。
新“洋务运动”：漂亮的空中楼阁

　　■文/黄鸣

　　按照长江商学院院长项兵教授“新洋务运动”的理论，中国企业面临着非常严峻的发展形势，如果不能把握未来5～10年的发展机遇，我们的产业和国家就有可能被“边缘化”。在这么短的时间里，我们要以九段制衡九段而不是要把自己一步步变成九段，要用市场去换跨国公司的股权，同时在全球范围内整合高级人才。这样，才有可能使中国企业实现大跨越而跻身于世界一流企业之林，并最终建立起世界级企业群。

　　但实际上，项兵教授的新“洋务运动”，只是为我们搭建了一个漂亮的空中楼阁。从我个人的实践和认识出发，我认为项兵教授至少在以下几个方面存在错误。

　　前提错误：中国企业并没有陷入绝境

　　项兵教授认为：中国企业正面临着三个方面的巨大危机：一是低成本型竞争对手的不断涌现；二是中国企业整合资源的能力严重不足；三是跨国公司的巨大压力。因此，中国企业存在着被边缘化的危险。

　　事实上，中国企业并没有项兵教授认为的那样危险。

　　首先，优势从来都是相对的，也是动态的。同类型竞争对手的不断涌现，可能在一定程度上削弱了中国企业的低成本优势。但是，从长远来看，中国的企业也好，政府也好，肯定还会继续努力，创造各种条件，保证低成本优势不动摇。因此，在未来相当长的一个时期内，中国企业的低成本优势不会发生根本性的改变，低成本优势仍然将是中国企业最具威力的竞争武器之一。有一点可以肯定，这个时间绝对不是项兵教授认为的5～10年。

　　第二，与跨国公司相比，中国企业整合资源的能力却是明显不足。但相对于中国企业的发展历史来说，我们现在已经取得了长足的进步，而且还将继续进步下去。这一点是任何人无法否认的。用中国企业20多年的发展历史，去与国外企业数十年甚至上百年的历史作简单对比，是不负责任的，也是相当错误的。

　　第三，项兵教授低估了中国企业在本土市场的防御能力。刚加入WTO时，社会上也是一片“狼来了”的声音，可是现在回过头来看看，国外企业对我们国内市场的冲击并没有我们想像中的那么大。为什么？因为我们有强大的文化壁垒。中国企业熟知中国人的文化和心理，做起路演、搞起促销活动来游刃有余。而国外的洋枪洋炮进入中国就会陷入人民战争的漩涡，进入地道战。他们不可能一下子就占领我们的市场，熟悉我们的文化同样是一个漫长的过程。

　　皇明的成功就是一个非常典型的例子。10年前，在99%的中国人不知道太阳能为何物时，皇明发放了数千万份太阳能科普报，在全国建立了上百个太阳能科普园，举行了数百场太阳能科普讲座，进行了几千场路演活动。这些事国外企业是做不了的，他们不了解国情，无从出手。目前，中国一年的太阳能热水器产量是1300万平方米，而整个欧盟10年才1200万平方米，皇明一年产量是120万平方米，相当于全欧盟一年。现在，皇明的技术是世界上最前沿的，规模产量是世界上最大的。皇明坚信自己最了解本土市场和文化，坚信自己的优势，所以一直没有被各种悲观的理论蒙住眼睛，始终信心十足地在行业领跑。

　　另外一个例子就是非常可乐。在百事可乐和可口可乐大举进入中国市场的时候，几乎所有人都认为非常可乐是一个非常危险的项目，随时有夭折的风险。但经过多年的鏖战，非常可乐却在农村市场找到了自己的生存空间，而且在短期内，似乎还看不到两乐能找到对付非常可乐的有效手段。

　　综上所述，中国企业并不危险。因此，项兵教授立论的前提条件就不成立了。

　　思路错误：厚实的基础远比塔尖的精英更重要

　　项兵教授认为：中国企业面临危机，只有打造出世界一流的中国民族企业，并以此为基础，建立起世界级企业群，才是中国企业的惟一出路。
我认为，项兵教授在这一点上错误地定义了中国经济的主体。中国经济就像中国的乒乓球一样，是一个庞大的金字塔。在全民喜爱乒乓球运动的基础上，才出几个顶尖高手，而中下层是汪洋大海。中国经济数量最多的占比最大的也是中小企业，精英企业也就只是为数极少的几个。不能把宏观当高端把微观当低端，也不能把精英当成全局而忽略主体。基础问题不解决，空中楼阁支撑不了多久的。没有大量的中小企业做坚实的塔基，诞生不了精英企业。我们并不否认新洋务的理念，但光盯着高端精英企业，而忽视占主体的中下层，我们就难以找出一般规律，就没有信心基础，就不可能有全局的和最终的成功。

　　项兵教授传播的实际上是一种精英理论，并试图以此来解决时下中国经济的全部问题。实际上，这是中国天才教育思想在经济界的一种翻版。国内的教育思想和体制基本上是天才教育，唯有成为精英才是正途，于是千军万马齐闯独木桥。最终走上塔尖的就是那么一点点，结果顶尖理论使很多人悲观失望，使社会浮躁。而西方发达国家是平民教育，平民理论给人激励，给人希望，非常平和，也使人的步伐更坚实，使社会心理更趋于稳定。因而，这种向世界精英企业博击的理论的声音一旦被放大，被从特殊推向一般，所带来的不利影响也就很大。“鬼子兵临城下了”、“还有5～10年拔苗助长的时间”……这种妄自菲薄，造成的结果必然是失败的悲观社会心理，极大地打击了民众的信心。没有信心了，500强企业进不了了，连中小企业也感觉没啥意义了，以至整个经济领域陷入失望的泥潭，连带着社会民众也信心全无。

　　手段错误1：市场换不来股权

　　在新“洋务运动”的实施手段上，项兵教授认为：新“洋务运动”必须依靠我国最大的优势——新兴而庞大的市场，以市场换股权，以市场换“大脑”，最终实现中国民族企业的跨越或腾飞。

　　首先，中国企业不具备拿市场换股权的实力。中国现在的企业，有实力跻身全球500强的已经是屈指可数。不具备实力，根本上就不可能有并购大型跨国企业集团或者是进行股权层面上合作的机会。比较而言，我个人觉得以市场换技术要比以市场换股权更容易。但是，迄今为止，中国企业以市场换技术的工作都进行的不理想，以市场换股权又从何谈起？

　　在以市场换技术方面，我国的汽车行业和彩电行业就是血的教训。国产彩电企业在凭借对本土市场的认识，全面超越跨国企业后，在高端平板彩电上，从技术上已经全面落后国际彩电巨头，前途未卜。汽车行业也是如此，中国的汽车市场想像空间极大，但是国外的汽车巨头在牢牢掌握核心技术的基础上，却在中国市场上大肆攻城略地，中国的汽车市场，已经沦为了国际汽车巨头的战场，硝烟弥漫。20多年前普桑的例子就是个惨痛的教训。当时我们的合资者认为，制造是我的了，品牌是你的就没什么了。不仅国外的品牌是你的，国内的品牌也是你的，到现在我们败的很惨。当初我们不会起名字，可以把“桑塔那”改成“那塔桑”、把“大众”改成“众大”也行啊。韩国，一个弹丸小国，他的汽车生产线全部是引进日本或者美国的，但他就是不打别人的牌子，他有他自己的品牌。

　　第二，中国企业的整合能力也让人担心，我认为，最起码在现阶段，具备整合国外大型企业能力的中国企业还属于凤毛麟角。因此，不能成为中国企业发展壮大的主流思路。拿国际化做的好的TCL和联想来说，他们的成功并购，仅仅是万里长征的第一步，从目前来看，他们能否实现对跨国企业的整合，为中国企业树立榜样，至少在目前来看还是个未知数。

　　对本土市场的理解和掌控，几乎已经成为中国企业最后的优势，如果把市场交出去，实际上就相当于弃械投降。

　　手段错误2：人才整合须以我为主

　　项兵教授认为：实施新“洋务运动”中的“以强制强”战略，最大难处就在于在全球范围内整合高级人才。

从本质上讲，一流企业的竞争就是一流人才的竞争。从这一点出发，似乎项兵教授的观点并没有什么不妥。

　　但实施并非如此，首先，我们为什么在中国企业难见国外高层管理精??中国的企业家没有意识到人才的重要性呢？

　　从诸子百家争鸣，到近代的“中学为体，西学为用”，中国的文化从来就不缺少包容。而中国企业对人才的重视程度也是与日俱增。

　　事实上，真正的原因，是因为东西方不同的文化基础，使西方先进的管理思想，无法解决中国企业的实际问题。因此，在西方管理理论熏陶下成长起来的精英人才，也就根本无法解决中国企业的问题。

　　迈克尔·波特就曾坦言：“我不懂中文，缺乏直接了解中国文化的能力……”

　　彼得?圣吉在北大演讲时表示：“我认为，起码在西方可以这样说，中国的情况不太一样。”

　　2004年，在北京，另外一位大师――传奇CEO韦尔奇对TCL的李东生说的更直接：“TCL的问题我解决不了！”作为中国企业中国际化水平比较高的企业，TCL的问题也无法从大师那里找到答案，更不用说那些作为中国经济主体的数量庞大的中小企业了。

　　中国企业的问题，连西方的管理大师也解决不了。所以，中国企业的问题，只能靠中国人自己来解决。

　　“实务启蒙”：推动经济持续前行的惟一路径

　　项教授一味地强调要达到什么样的国际化标准，其实我们没有国外企业的土壤硬要结出国外企业的果实是不现实的。要知道，西方先进的管理思想或工具，都是在西方成熟的市场经济环境中产生的。国外的精英企业，是在上百年或几百年形成的成熟的社会经济环境和相应的文化环境下成长起来的，人家是在那样的背景下玩的游戏规则。我们不能邯郸学步，不能只知其然而不知其所以然。我们现在看重的更多的是国外现在的东西，实际上我们现在工业发展所处的阶段恰恰是人家二战后的发展阶段。他们走过的道路也就是我们将要走的道路。这个学习比我们单独学习现在的东西更重要更有价值。我们只有学习人家如何创造新的产业，如何创造新的市场，如何进行技术创新，如何构筑核心竞争力，只有从根部了解他们才能全面深层地了解他们，才能为我们找到系统上的参照。没有经济、法规、文化背景的发展和初级阶段与过程的学习，获得以九段制衡九段也是枉然，不会有可持续。所以，有世界的眼光和思维并不错，但同时也要有历史的眼光和思维，要研究国外企业在上世纪五六十年代及整个过去是怎么走过来的。

　　然而，借鉴毕竟是借鉴，根本的还是要寻找适合本土企业成长的乐园。这里还是要反驳项教授一个观点，我们还是要“中学为体，西学为用”。那种没有了自己历史根系的嫁接，是永远不可能长出参天树的。

　　国外经济的腾飞盖源于孟德斯鸿的思想启蒙以及文艺复兴，而中国经济也同样需要一种文化回归和“实务启蒙”。在传统文化的圣殿中，先辈给了我们许多取之不尽用之不竭的基础原理，这是这块土地的根系。因而，我们要以一种“实务启蒙”的精神，回到中国博大精深的传统文化的原点，在那高入云端低入草根的文化海洋里，吸取我们经济和社会发展固有的给养。

　　传统文化不仅给了我们与国外企业进行市场竞争的铜墙铁壁般的壁垒，也同样是我们企业成长发展的力量源泉。任何一个民族是不可能被消灭的，任何一个民族的文化都是不可战胜的核心竞争力。

　　中国经济的发展应与中国的现实土壤结合，应与传统的文化结合，应与广泛的社会层面结合，应与无所不在的大众生活结合。在宏观与微观、高端与低端的理论交融中，产生的朴素的、普遍的理念才更典型，更适应实际，更大众化。要与国际接轨，学习国外的先进生产力、社会文化环境和产业启蒙过程。中学为体，以传统文化的精神，启蒙当代的企业经营思想。

民族的才是世界的，踏在中国的现实土壤上，以一种从容的心境，实现古今中外的和谐，在中国先贤思想宝库中寻找我们生生不息的原动力，就会实现我们经济的生活化、社会化和持续的快速增长，就会走出一条稳健而充满活力的特色之路，并最终崛起于世界经济之林，实现国际化。
　　这个时间不是5年10年，而是50年甚至100年，只要我们科学发展的步伐一刻也不停留！

　　我们并不否认而且也坚信，这之前会有而且是相当一批精英企业率先国际化，代表中国企业骄傲地走上世界的经济舞台。而这，亦正是项兵教授所欣慰的。