2005年08月30日    管理和人物   http://www.chinaspeaker.com.cn

没有永远的敌人，只有永远的利益。对今天的IT界来说，没有谁是不能合作的，也没有什么事是不能通过合作来达成的。

　　2004年4月2日，微软首席执行官斯蒂夫·巴尔默和SUN公司首席执行官兼主席斯科特·麦克利尼尔向全世界宣布："微软和SUN将为产业合作新框架的设置达成一个十年协议。"当人们看到两个巨人，也是一对冤家亲密地坐在了一起，就知道合作已经可以突破很多界限。众所周知，在过去的20多年中，微软与Sun之间从市场竞争、技术产品的竞争到两个总裁之间的口水战，明争暗斗从来就没有停止过。但是现在双方合作了，巴尔默与麦克利尼亲密的样子比什么都有说服力。

　　现在的合作伙伴和合作领域真的没了界限，曾经的竞争对手可以成为合作伙伴。在这个领域里是竞争对手，在另一个领域里又可以成为合作伙伴。这个时代，合作充分体现着各自利益最大化及最优化。2004年，合作登上了新的台阶。

　　在刚刚结束的博鳌亚洲论坛上，胡锦涛主席谈到"和平、发展和合作已经成为亚洲的主流".

　　回顾历史，中外信息产业的合作也经历了不同的发展阶段。是合作，使中国的IT业迅速成长；是合作，使中国IT业大环境迅速成熟。合作并不是新的话题，但是今天，合作的内涵与外延都在发生变化，经营战略、技术、市场、品牌、资本、人才等等都成为合作的内容。在合作的过程中，既是双方优势上的互补，也是双方优势的较量。全球企业要区域化发展，必须与本土企业合作；本土企业要全球发展，也必须通过合作来达成。甚至昔日的竞争对手，也会因为战略发展的需要携起手来。

　　合作演变映射IT业发展

　　在中国IT业刚刚起步的时候，由于国内厂商在技术、资金等方面不具备竞争力，与国外厂商合作是我们迅速切入市场的有效途径。当时中外合作的形式相对单一，目的也很直接，那就是外国厂商通过发展中国本土合作伙伴，实现产品顺利地在中国市场上销售；而中国厂商通过代理国外厂商的产品，积累销售经验、市场拓展经验、财力以及人才。造成的结果是当时在IT产业里知名的国内厂商都以代理销售为主，连联想也不例外。

　　随着中国IT业的不断成熟和发展，国内企业与国外企业的合作模式也在发生变化。从简单销售到硬件制造再到软件外包，从OEM到技术研发等等。总的说来，合作范围越来越广，合作内容越来越全面化，越来越深化。除了厂商间合作在发生变化之外，厂商与用户之间也开始了战略性的合作，不再只是原来简单的买方与卖方的关系。即使是厂商与政府之间也开始了更多有实质内容的合作。不妨先让我们来看这样几个最近发生的合作事件：

　　2004年3月11日，信息产业部与HP公司签署共建LINUX软件实验室合作备忘录；同日，信息产业部与微软公司就共建基于Windows/.NET的平台软件及嵌入式软件实验室签署了合作备忘录。上述实验室是国家软件与集成电路产业公共服务平台中重要组成部分……

　　2004年4月份起，国家发改委与微软公司将在全国12个软件产业发展基础较好的地区继续为中国软件企业培养高级软件项目管理人员和高级软件架构师。根据双方签署的"加强软件产业合作"谅解备忘录，国家发改委支持微软公司在国内开展包括硬件出口和软件外包、投资和合作、教育和培训、政府安全计划等在内的一揽子合作计划，涉及金额超过62亿元人民币……

　　2004年6月7日，重庆市信息产业局与贵州省信息产业厅举行了渝黔信息产业合作项目签约仪式，来自两地的IT企业一口气签下了10多项合作协议，协议总金额达到6000万元。多方位的战略合作在两省市信息化建设和信息化产业发展方面启动……

　　我们注意到，在这些合作的签署仪式上，合作各方一致地表示：合作是为了更好地促进各方的快速发展。而且合作是在双方优势互补的基础上展开的。用一句时髦的话来说，合作就是为了"共赢".

　　负责了十来年信息化建设，现任美特斯邦威集团高级副总裁王泉庚谈到，"在现今的商业环境里，合作的内容发生了很大变化，主要表现为：首先，更加全面化：从资本、生产到销售、到管理和服务；其次，更加虚拟化：从实体化（实体规模的膨胀或叠加）到虚拟整合化（跨越时空限制的虚拟整合化）；第三，更加无形化：从有形（厂房、设备、资金）到无形（品牌、服务、知识、理念、信息等）。"以前简单的合作关系变成了代表更深层次合作的"战略联盟".

　　塑造以我为中心的闭环

　　通过合作，企业得到了发展，因此也就获得了更多更深层次的合作机会。更多更深层次的合作又让企业可以更快速地发展并壮大。这就是一个合作的效益闭环。在这个闭环中，重要的是如何寻找适当的合作伙伴。

　　谈到选择合作伙伴的标准时，大多厂商都会认同这样一个观点：选择合作伙伴的标准有很多，公司在不同发展势态及市场环境下，选择合作伙伴的标准也不一样。

　　从1995年6月开始，联想就独家代理东芝笔记本电脑在中国市场的开拓，当年东芝笔记本电脑依靠联想的冲锋陷阵，在中国市场占有率从不到1%跃升至8%，从排名第九，一举跃入前三甲，并在1997年跃居第一，直到2000年才被联想自有品牌超越。9年来，东芝通过联想以及后来拆分后的神州数码在中国市场取得了巨大的成功。神州数码也从代理东芝产品上受益匪浅。但是随着环境的变化，今年，东芝开始寻找包括佳杰科技、翰林汇等在内的其他销售合作伙伴。对今天的IT业来说，一对一的形式很难存在，合作更多是多对多，最终东芝与神州数码也不能免俗。

　　很多企业考虑发展合作伙伴时，双方地位的匹配是相当重要的因素之一。尤其是在进行战略合作的时候，双方都会强调合作领域的旗鼓相当。6月15日，浪潮宣布与美国EMC合作，EMC公司亚太及日本区总裁Steven Fitz就表示，浪潮是中国著名的服务器厂商，EMC是全球最大的存储系统厂商之一，这两个强力企业的合作，实力是显而易见的。

　　然而双方实力相当虽然重要，却并不是必须的，合作的根本核心是双方能够在基本问题上达成共识、互相信任。即使是互为竞争对手也能成为合作伙伴。这种情况大多出现在从整个行业层面出发，为维护全行业的共同利益而成为盟友的情况下。只要大家有利益共同点，就可以在这一点上成为合作伙伴。在浪潮与EMC的合作中，这一点也被提及，Steven Fitz表示十分重视浪潮的执行能力，因为合作对双方来说是一个执行的过程。

　　你为我用 我为你用

　　双方合作的基础首先是对对方都有价值，而且是对方急切需要的一种价值。因此，合作的实质也就成了--"你为我用，我为你用".可是，到底谁能多大程度地利用对方的优势，可就不同了。这决不是合作谈判所能谈定的，这将是一个变量，考量着每个企业对待合作的态度以及把握能力。

　　国外企业进入中国，出于他们对合作的认识和中国市场的实际情况，本身就有一种对联盟的需求，他们的策略绝不是在每一个行业或每一项业务内容，都要建立自己独自经营的体系，他们更愿意选择与中国企业合资或合作联盟的方式。对中国企业来说，与外资企业结成联盟关系可以迅速提高管理水平，按外资企业的游戏规则与之周旋。即以其人之道，还治其人之身。宝洁和联合利华等消费品行业的巨头进入中国之初，中国企业纷纷落马。但时至今日，这种局面已在不知不觉中改观，舒蕾、奥妮、索芙特、拉芳等本地品牌迅速崛起，形成了一个与国际品牌一争高下的群体。这些品牌的经营者相当一部分就是宝洁等企业原先的合作伙伴，有供应商、分销商，甚至不乏宝洁的内部员工。他们用与宝洁打交道学来的手段与宝洁展开正面的竞争，促使宝洁进一步优化其在中国市场的经营。竞争的结果无论是中外品牌孰胜孰败，都给消费者带来更多的选择空间和更大的价值，形成一个多赢的局面。

　　但是，国内企业需要把握的是，在合作中，资金实力、市场经验要积累，而更重要的则是核心竞争能力的积累。象刚才提到的那些洗发水品牌，虽然在市场上分得了一份羹，但是，产品同质化严重，自己的品牌并没有区别于竞争对手的实质和内涵，所以，在与国外品牌的抗争中难以脱颖而出。这个道理同样适用于国内的IT企业。如果说，曾经的合作模式帮助自己实现了资金和经验的积累，那么显然在技术上的积累则相对缺乏，技术方面的合作在近些年才逐步发展起来。同时，国外厂商借助中国的合作伙伴进入中国市场后，显示出早于国内企业品牌发展的优势。从这一点上来说，如果没有对核心技术的把握和控制，国内IT企业的核心竞争能力就打了不小的折扣。这也是我们越来越清楚地看到技术层面的合作是促进双方发展的原因之一。

　　经过20多年的发展，中国的IT产业成为国民经济中的支柱产业。这个产业的发展从一开始就烙上了"合作"的时代烙印，尤其是中外合作的特点尤为突出。过去，国内IT企业受实力的限制，只是国外大厂商在生态圈中的一个节点。而随着企业及产业的发展，以国内IT企业为核心的合作伙伴生态圈正在形成中。随着这种生态圈的形成以及国内IT企业的核心地位的确立，相信，国内IT厂商的国际化之路也就随之展开了。

　　传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场；企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，"有你无我，势不两立"是市场通行的竞争规则。战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。

　　所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。

　　APC：合作是平衡的艺术

　　IT技术使得整个世界的运行进入到前所未有的阶段，最明显的就是全球化的兴起。全球化带来了相互矛盾的两个结果：一是社会分工，二是合作。IT本身就是全球化浪潮发起的根源，同时它被全球化所塑造。是全球化带来的对沟通的迫切需求，以及日益加剧的竞争，迫使IT设备提供商一方面要增强自己的专业实力，一方面要进行广泛的合作。在合作之中，讲求的就是平衡的艺术。合作就是为了借势借力，双方合作的基础一定是建立在价值对价值的基础上的。

　　总体来说，IT行业中的合作，可以从两个维度来看：第一，产业链合作，即与上下游产业伙伴的合作，由产品研发过程、生产过程、销售过程等构成的完整系统，包括不同层次的合作伙伴。这些合作伙伴的层次，由他们各自在产业链中的位置决定。我们必须承认的事实是，一个健康的产业链，是与各个产业环节密不可分的，从产业上游到产业下游，彼此之间都有相互协助、相互制约的关系。如同自然界的一个生态系统，是相互依存的。第二，技术标准合作，实力雄厚的提供商，为了使自己奉行的技术标准成为行业标准，必须联合产业伙伴和友商，增强自己技术标准的实力。"APC中国区区域销售总经理梁彦春这样分析目前IT的合作形势。

　　APC与惠普、IBM、Novell和微软等主要IT厂商在市场策略、渠道合作和产品开发上面的合作，是帮助APC从一个小公司迅速发展成为NCPI全球性厂商的重要因素，也帮助APC实现了电源保护解决方案与信息系统的融合，使UPS在整个IT业中得到了应有的重视。同时，对于与国内主要合作伙伴的合作，使APC迅速渗透到中小城市，覆盖主流的IT渠道。"作为一个国外厂商，如果说APC给国内的合作伙伴带来了一些价值的话，那就是APC在中国UPS市场经历着从配件产品、到主流渠道，继而成为一个庞大电源保护产业的发展阶段中，带领着合作伙伴从单纯的电源领域走入IT领域，从单纯的销售产品发展到提供整体解决方案及服务、咨询。"梁彦春这样评价APC作为一个国外厂商对于本地合作伙伴所带来的价值。

　　APC用其自身的发展理念、产品理念和合作态度，影响着国内合作伙伴的发展。帮助经销商从单纯的UPS产品销售商转型到APC高可靠性合作伙伴（RPP），通过技术、服务为客户提供价值。从产品上来说，APC每年都投入大量资金在产品的研发方面，并在推出新产品前，做大量的调查研究，使得产品能更好地满足用户需求。"其实合作首先是为了生存和更好地发展。在IT掀起的全球化浪潮中，没有产业链合作，企业无法保证自己的优势；没有技术标准的合作，难免落入孤立无援的泥潭。其次，合作是为了抢占先机。有眼光的合作，或者可以壮大自己的核心力量，或者可以提升自己的产业地位，或者可以占领产业发展先机。"

　　随着IT产业的不断发展变化，各厂商之间的合作也从原先注重在市场推广而转向了更注重有助于收入增长的各种合作。这也正反应出，IT厂商们开始用务实的态度来对待合作。当然，IT厂商应有全球性的眼光，能把握行业发展契机，切实增强自身的实力。只有自己的确有价值，才会找到合作伙伴，才能使自己立于不败之地。

　　全球化带来了相互矛盾的两个结果：一是社会分工，二是合作。它迫使IT设备提供商一方面要增强自己的专业实力，另一方面要建立广泛的合作关系。

　　浪潮：竞合关系类似婚姻

　　合作、竞争，看似对立，其实对任何企业来说都是同一种关系的两面。用浪潮集团有限公司副总裁、浪潮（北京）电子信息产业有限公司总裁王恩东的话来说，这种竞合的关系与婚姻的关系十分类似，虽然随着时间的推移，双方关系在发生着微妙的变化，但是说来说去还是婚姻关系。企业间的合作也是这样，竞争并不影响合作的进行，何况在IT界，这种情况普遍存在。

　　2004年，战略联盟对浪潮公司来说非常重要，与国外企业结盟的消息不断传来。6月14日，刚刚与SAP公司签约的浪潮，又与EMC公司成立存储联盟。王恩东表示，在浪潮制定的新三年战略当中，联盟策略是保障浪潮三年战略的重要策略之一，将为浪潮提供良好的资源。

　　在王恩东记忆中，印象最深刻的合作就是和英特尔公司的合作。1996年，浪潮就成为英特尔全球16家Country leader合作伙伴之一，是其亚太OEM战略合作伙伴。从PC到服务器，再到存储，浪潮所走的每一步都有英特尔公司的影子，双方合作的亲密无间，造就了今天浪潮的骄人业绩。和英特尔公司的合作，用王恩东的话说，是合作时间最长，同时也是对浪潮影响最大的一次。

　　今天的浪潮，正在进行的合作已经不是一项两项。尤其是被浪潮作为未来三年三大业务之一的存储业务，从诞生伊始，就是从合作开始的。早在2001年，英特尔（中国）公司宣布选择浪潮作为RAID技术方面惟一合作伙伴，共同建立业界惟一的RAID应用实验室。与英特尔的合作，直接导致2002年，浪潮开始正式批量生产和销售存储产品，进入存储领域。进入2003年，浪潮积极开始寻求产业链的战略合作，3月成立了国内第一个"存储应用推进联盟"，与Emulex、Veritas、Vixel等厂商结盟，在底层技术、产业链合作方面取得了突破。在一连串的合作下，2004年浪潮北京将存储定为三大产业之一，并提出通过3年左右的快速发展，进入存储市场的前三名。不久前，浪潮宣布与EMC合作，将存储业务带上一个新的台阶。

　　合作直接建立了浪潮的存储业务，并促成了它的快速发展。正如王恩东所说的，在目前的市场竞争情况下，合作可以更快更直接地达成目标，而且也必须通过合作来实现，只依靠企业自身是没办法办到的，这也是浪潮在进入存储这一新业务时，不断选择通过联盟、合作方式的主要原因。王恩东认为，每一个成功的企业都有其独特的核心竞争力。任何企业制定战略的规划也好，采取行动也好，都是围绕核心竞争力来做的。"浪潮围绕自己的目标，在规划过程中，认为战略合作本身就是能够达成我们目标的重要环节，因此就展开合作。与EMC的合作对于浪潮在存储市场的竞争是有帮助的。对于EMC来说，浪潮也能够促进其在中国市场发展。这就是在竞争力上寻求强势互补。"

　　王恩东还特别强调，合作并不是越多越好，双方要有共同的目标，同时要看合作之后是否更利于目标的实现，当所有的条件具备就合作，否则没必要强求合作。同时，虽然都是合作，但是与不同的合作对象在合作层次上是存在差异的。

　　竞合的关系与婚姻的关系十分类似，虽然随着时间的推移，双方关系发生微妙的变化，但是说来说去还是婚姻关系。

　　创智：走过合作四步曲

　　"与国际厂商从渠道、加工到技术合作，再到全面战略合作，创智人谱出了一首软件国际化的四步曲。同样，创智国际化的历程从一个侧面体现了中国软件业发展的缩影。" 创智科技董事长丁亮这样认为。

　　"摩托罗拉、IBM、SUN、惠普、ORACLE、思科、NEC、NIIT、OHL等众多跨国公司都先后成为了创智的合作伙伴。他们在不同的领域内，或是基于某项技术，或是基于某个行业、产品，在不同层面与创智进行着不同的合作。从日本NEC公司身上，创智学到了'精益求精'的踏实作风，磨练了自己；通过与印度知名国际软件教育机构NIIT的合作，创智学到了先进的软件开发思想和管理理念；同美国OHL公司的合作不仅仅是简单地获得订单，创智以独立软件开发商的角色开始走入产业链……"丁亮总结着创智这些年合作的发展历程以及心得，如数家珍。

　　从最初的国际厂商寻求国内渠道合作开始，中国软件企业在国内市场开始了国际化运作的历程，在这一阶段，国内软件企业通过代理国际品牌产品，获得了初步的国际化运作经验。虽然迄今为止，绝大多数的中国软件企业仍在充当这一角色，但还有有一大批国内的软件企业眼光长远，很早开始了自主研发之路。

　　1998年，创智国际与日本NEC开始合作。尽管第一次合作的金额还不到1万美元，但是创智却十分重视这次合作的机会，专门成立了海外软件开发部，从各部门抽调了11名工程师，从片假名学起，开始了软件出口的第一步尝试。

　　经过6年的努力，创智国际在日本市场的拓展也随之步上正轨并进入迅速扩展阶段，由此成功开发出了80多种具有自主知识产权的应用软件，同时还积极开拓了欧美软件市场、东南亚和国内软件市场，建立起现代化的、市场多元化的软件加工出口基地。据有关方面统计，目前中国约有2000多家软件企业从事着对日软件外包的业务（即国际厂商将一些软件模块外包给国内厂商、进行软件加工合作的软件外包加工阶段）。

　　在与NEC合作的时候，创智还没有通过ISO9001认证。而合作5年后，创智很快就学到一套质量管理体系，使企业在产品质量、品质管理和技术实力等方面都有了实质性的提高。

　　随后，2001年11月28日，来自印度知名国际软件教育机构NIIT（国家信息技术学院）授权创智为其湖南地区惟一区域合作伙伴，借助NIIT的培训优势，通过国际先进的人才培养模式，学习到了先进的软件开发思想和管理理念，使创智也开始了人才的储备和积累。

　　在2002年底，创智又通过了CMM3国际标准认证，创智公司的管理能力也逐渐成熟起来，这也为创智扩大国际软件产品开发、加大出口力度提供了有力的保证，拓宽了创智在国际市场的发展空间，奠定了创智牵手OHL成功进入美国软件产业链，步入软件业国际化进程中技术合作阶段的基础。2003年6月5日，在美国田纳西州，创智与Ozburn-essey Logistics（OHL）公司就物流信息管理软件开发签署了全面合作协议。与这家雄踞美国物流行业前五名、业务覆盖全美34个州的美国物流公司合作的正式起步，标志着创智拿到了通行美国市场的"绿卡".创智认为，与OHL的合作不仅仅是简单的获得定单，创智已经作为一个独立软件开发商走到了整个产业链的上游，也迅速成为国内软件企业在国际化道路上步入技术合作阶段的佼佼者。

　　从这一个案我们不难看出，基于合作，企业开始有了初步的发展。同时随着企业不断发展，其所追求的目标也就在发生着阶段性的变化。因此，合作也更加紧密。这就是一个流动的循环系统。

　　与国际厂商从渠道、加工到技术合作，再到全面战略合作，创智人谱出了一首软件国际化的四步曲。